编者按

在学习贯彻党的十九届四中全会精神背景下，推进“教育治理体系和治理能力现代化”成为教育改革发展的重要内容。校长是教育治理、治理能力现代化中的首席，抓好了校长这一“关键少数”，提升“校长领导力”，就是抓住了“治理能力”的关键点，就能有力推动学校教育从“管理”走向“良治”与“善治”。

侯中太

《义务教育学校校长专业标准》指出，校长是履行学校领导与管理工作职责的专业人员，校长作为学校改革发展的带头人，担负着引领学校和教师发展，促进学生全面发展与个性发展的重任。美国学者萨乔万尼（ Sergiovanni， ThomasJ.）认为：校长很重要，就维护和改进优质学校而言，学校的任何其他职位都不具有比校长更大的潜力。因此，校长引领学校发展的能力或潜力则形成校长领导力。

校长领导力是一种力量，带领学校持续健康发展，增添学校魅力，壮大学校实力，塑造学校品格，形成学校品牌。然而，有些“校长”仅是一种称谓，能否推动学校“良治”与“善治”的领导力则很难讲。根据学校管理的理论及经验，我认为，校长应从树愿景、配资源、建队伍、促成长四个方面进行系统化能力建设,才能实现其领导力。

1.愿景的构筑能力

树立全校师生坚强理想信念

校长构筑学校发展的愿景，将愿景的认同作为搭建团队的标准，并形成学校发展的骨干框架。理想的状况是：学校的管理人员与教学人员用“合伙人”的身份加入学校，将学校发展与命运跟自己的个人成长紧密联系在一起。因此，具有强领导力的校长，他会清醒自知、高瞻远瞩学校奔向的确切方向，能让师生洞晓和认同共同目标，并用愉悦与创新方式带领大家前行，一起欣赏沿途的风景，并体验到生命的价值。

具体而言，学校作为组织需要用共享观念与目标导向来吸引“合伙人”。一是对于学校的办学理念能够分享与认同，坚信按照这种理念，学校的发展有光明的未来，让大家成为拥有共同理想的合作者；二是对于学校运行管理制度与措施的认同，坚信按照这种制度与措施能使学校教学质量得到保障。目标导向认同指的是对学校预设的办学质量指标能够认同，意味着全校师生共享教育质量观，清晰教学运行与教学管理的任务，朝向相同方向努力。

基于共享的观念与目标导向，全校师生理想信念得到强化，用集体力量谋取最大的集体利益，再最大化其个人利益，激励与引导师生为学校前途同心、同向与同行。

2.资源的分配能力

全校师生有序参与形成合力

校长要具有权威并合理分配资源的能力，才能积极扩大全校师生有序参与学校治理，并形成学校良性文化。所谓“权威”，指的是分配资源有严格的程序以及规范的文本；所谓“合理”，指的是分配资源做到物尽其用、人尽其才。

校长分配资源有两种方式，各有利弊。一是同级横向配置资源。其优势是：让各部门能根据具体情况灵活决策，避免一刀切；各部门有自主权争取自己需要的资源；可以激发部门工作的自主性与创造性。但弊端是：如果下级部门管理人员缺乏全局意识，很难做出合理决策；各部门均为自己争取最多资源，可能导致“僧多粥少”，或政令不畅，管理效率偏低。二是上下级纵向配置资源。其优势是：校长可宏观统筹全局，行政指令能够快速得以推进；可高效调节各部门之间资源不平衡。其弊端是：教育管理可能缺乏弹性；行政管理层级增加、工作负荷增大；各个部门缺乏教学与管理的积极性、主动性和创造性。这两种权威方式的搭配要以“合理”为价值取向。

校长合理分配资源，可扩大师生有序、有效参与学校工作，有利于良性校园文化的形成。任何学校的管理、故事与人文都会不断扩散，从而形成校园文化。尤其重要的是，要让师生在主动参与学校文化搭建的过程中，将自己融进学校发展进程，形成学校文化共同体，良性学校文化就可以建立。即使学校发展中出现校长的更替，这种良性文化仍然会被继承下去。

所以，校长需要在对学校文化进行反思的基础上，探索出符合当前教育和学校发展的价值理念与行为规范，并通过校长的管理领导将其传播到师生中，不断增强师生对学校文化的认同感，从而推动学校逐步走向优质。

3.团队的建设能力

让人人有实现价值的机会

校长需要构建学校教学与管理团队，让人人有实现价值的机会。如美国管理学大师韦尔奇所说：“成为领导之前，成功在于完善自己；成为领导之后，成功就在于推动他人成长。”

校长要构建教学的核心团队。教学工作专业性强，鼓励有创新性的设计。对于同一层次与同一类型的学校来说，课程结构、课程内容与课程标准都是相同的，但教学质量为什么会有差别？在很大程度上，就是因为一些校长仍把“课程”简单看作是“科目”，把“行政领导”视同“课程管理”，对于如何进行课程规划设计，如何进行课程开发实施，如何进行课程的整合评价等很少研究。以课程规划为例，校长需要对国家课程、地方课程和校本课程进行全方位的考虑，以统筹好三种课程的有效实施。因此，校长领导教师的教学，教师通过教学活动去传播学校文化，分享自身对教育教学的理解，让办学理念进一步得到强化，教学质量就能得到很大程度的保证。

校长要建立强有力的管理团队。校长应当成为干部的导师，帮助下级干部开发领导技巧、修炼管理才能。进一步讲，校长要试图把每个管理者培养成校长的后备人选，用这种气魄去培养管理团队有以下好处：首先，要尽量提供平台与条件让管理团队熟悉与了解学校管理的全过程，使各个管理者可以从全局角度履行管理职责，做出管理抉择。其次，让管理者更加优秀，让人才实现流动，不断挖掘人才最大价值。再次，大多数管理人员具有相当于校长的管理能力，能够在突发事件中尽快决策，这是“去中心化”的重要方法，可大大节省管理成本，提高管理效率。

4.文化的融合能力

推动教学和管理人员专业性成长

校长要具有学校文化的融合能力。学校文化有教学与行政两个方面，校长要通过教学人员与管理人员专业性成长来推动学术文化与管理文化的整合。学术文化属于教学场域，是教学人员展现教学研究成果的舞台；而管理文化属于行政场域，是管理人员运用管理能力的舞台。在部分学校，教学与行政这两条“线”的关系错综复杂，没有理顺。

教学工作是一项专业性的活动，教学人员没有严格意义上的层级之别，其相比学校行政工作有明显的差别。教学工作的专业性体现在：学科教学差异较大，不同的学科具有教学理念、模式与方法；不同学科的专业知识差异较大，专业之间具有“知识壁垒”；部分教师重教学、轻行政。正是有上述的客观现状与认识误区，导致部分教学人员对行政工作常有抱怨的现象。

行政工作也是一项专业性的活动，从事行政工作的管理人员比较严格的层级，受科层制的约束，其跟教学工作有很大的区别。行政工作的专业性体现在：一是行政工作岗位的人员有需要有很强的政治素养与行政能力，他们要把握办学方向与政策导向，并且采取一定的行政能力去推动制度与措施的执行。二是做好行政工作需要学习大量的政策文件，很多政策文件既是行政政策又是学术成果，需要认真学习并吸纳，这种学习不会比教学工作付出的劳动强度低，有时可能更高。三是行政人员工作难度大，他们对政策存在内化、转化与应急等过程，要充分考验行政人员的智慧。正因为有上述专业性特点，在某些学校也出现了行政人员不理解教学人员，甚至用行政力量粗暴干涉教学工作的事件。

校长要有融合学术文化与管理文化的能力。如上述分析，学术文化与管理文化具有很大的差异，甚至出现彼此误解的现象，二者专业性都强，是学校发展的坚强“两翼”。校长要成为“教师的教师”，采取各种办法促进教师自觉、有意义、经验型、发自内心的学习，使每一位教师都能成为专业发展的“自我塑造者”，形成良性学术文化。校长也要成为“管理者的管理者”，管理关键岗位，管理关键人物，将发展作为学校工作的第一要务，对发展方向有偏差的言行举止坚决纠正，引导行政人员遵循学校的教育理念和管理理念，实施科学管理、民主管理，推动学校可持续发展，形成良性管理文化。校长必须要有整合学术文化与管理文化二者的能力，促进教学人员与行政人员专业化成长，并相互欣赏，而不是互相掣肘；让二者融入学校共享的办学理念与办学思路，让二者形成合力，而不是制造内耗。

综上所述，我认为，校长领导力就是校长要带领学校并勾画学校发展的愿景，组建核心价值认同“合伙人”团队。校长要善于配置资源，让全校师生共建良性学校文化。校长把管理者当作校长来培养，有效避免校长的“中心化”压力。校长将教学与管理两类人员形成的学术与管理两种文化进行融合，形成合力，就能最终实现学校的“良治”与“善治”。

（作者系西昌民族幼儿师范高等专科学校副校长、教育学博士后）