一名校长应该具有哪些素养，怎样明晰组织目标，目标和愿景有何差异？面对学校管理者的困惑，北京第一实验学校校长、中国教育学会副会长李希贵以“世界会为高尚的目标让路”为题分享了自己的经验和思考。

◆“目标”是领导力修炼的第一路径

“基层、中层和高层等不同层级的学校管理者具备不同的素养，这些素养可以概括为关键能力和必备品格两类。”讲座中，李希贵通过“校长能力培养模型”展示目标、权力、价值和团队四条领导力修炼路径。

“目标”是领导力修炼的第一路径。李希贵认为，基层领导应该对任务和目标进行定义，中层领导应该设定团队目标、匹配责任权利，高层领导应该平衡好国家、学校、家庭教育目标，不同管理者要区分任务和目标的差异，从任务中提取目标，调整错位目标。

“有一位班主任为了应付上级对学生的午休考核，设计了‘同伴’帮扶制度，鼓励同学之间相互举报没有午休的同学。”李希贵说，这是一个被管理目标带动，而忘记了教育目标的案例。他说：“当我们把目标定为应付检查、评选优秀班级时，会用若干个粗暴的管理办法对待学生；而当我们把孩子的成长作为笃定的目标时，就会用沟通、交流的方式引导孩子们。”

对于从任务中提取目标，李希贵表示，完成一件任务时，想一想能否实现多个目标。比如，参加一场报告会，可以提前了解主讲人的背景知识，带一位年轻的干部现场接受辅导，也可以和与会的某一学校沟通有关合作事项，“这样，被动参会转变为了主动实现多个目标。”

此外，还可以从寻常的校园活动中提取不寻常的目标，这是对管理者教育智慧的考验。“一个班级的展板上展示学生的优秀作业，如果仅仅是为了激励这位同学、鞭策其他学生，这就是一个一般的目标。如果把这份作业作为其他班级乃至其他年级的学习资源，梳理作业中的闪光点，对低年级的同学有借鉴作用。这就对日常的学生之争进行了价值升华，从寻常事提取了不寻常的目标。”李希贵说。

一些学校管理者把局部目标误解为全局目标，把当前目标当做远期目标。李希贵说，学校管理者，要辩证看待合作与竞争、教育与管理的关系，及时调整错位的目标。

◆成功的模样并不完美

李希贵认为，追求完美会陷入事务主义。对于管理者来说，事无巨细、日理万机并不是褒义词。

“不去追求完美，才能举重若轻。”李希贵说，一个有信息量的目标需要明确，什么结果虽然性质是好的，但也没那么重要。“有些目标是相互矛盾甚至冲突的，如果什么都想要，就会迷失最重要的目标，特别是以学生为中心的目标。”

既要明确目标，更要预知结果。李希贵表示，一个目标并不是靠一个结果来实现，或者说并不是一个结果实现了，这个目标就实现了。在确定目标的时候，要研究哪些结果先后或同时出现，才意味着目标实现了。“对于高三取得优异成绩这样的目标，好些老师只关注尖子生，但其实，后进学生发展状况、学生是否被录取到满意的专业同样值得关注。”

李希贵进一步阐释，锚定结果就可以有所取舍。学校的目标是学生成长。当管理者把学生成长作为学校最大的目标时，面对众多事项，就会明晰哪些事项对学生成长有利，可以进一步发挥，哪些干扰因素和学生成长没关系，灵活处理。

成功往往不是一条直线，而是一条曲线。李希贵通过“成长的曲线图”启发大家，每个英雄都曾经历过深渊，正如组织也有变革的曲线。管理好这条曲线，需要明确的目标。当一个学校想要实现连续发展时，需要在第一次成长的制高点到来之前就开始准备发力，启动第二次成长。

李希贵谈到，一个只为利润的公司不可能走远，同样的，一个只为分数的学校不可能受人尊敬。他说：“我们要找到目标的目标，这个目标的目标往往就是使命。”

对于渴望创业的人，创业是一个表层的目标，深层次目标是拥有乐观进取、直面挑战、对抗挫折的创业精神和创新品格。“在学校学习世界运行的基本原理，在创业过程中砥砺创新的品格，这才是使命。”李希贵说，当明确了“目标的目标”后，学校管理者就可以接纳学生的不完美，对他们的失败予以宽慰，“因为我们明白，成功不是目标，品格才是目标。”

此外，目标还是一个系统，既关照到学生、教师、家长等每一个利益相关方，同时也约束影响目标的关键方。李希贵曾工作的一所学校的办学准则有四条是约束学校管理层的，约束了这个关键方，育人的目标系统才成立。

李希贵区别了愿景和目标。他说，愿景不是为了实现的，而是为了让过程更有意义，目标则是能落地的，具有阶段性，“有些事情可能没有完全想好，但可以充分发挥起初的激情，先开始做，再明确使命和愿景。”

“学生的成长和进步是学校一切工作的出发点和落脚点。”李希贵还表示，学校因学生而存在，所有人力、物力、财力等资源配置都要围绕有利于学生成长而进行。